银行干部能力跃迁系列：管理者的分水岭：敢于做业务，也敢于停业务

规模是银行发展的油门，风险是银行经营的刹车。只盯规模，不管风险，容易把增长做成风险；只盯风险，不敢投、不敢做、不敢创新，又容易把银行做“僵”。

真正考验一家银行管理能力的，从来不是“要不要发展”，而是：

什么业务可以加速，什么业务必须踩刹车；什么风险可以承受，什么风险一旦出现就必须停下来。

这其实比单纯喊“稳健经营”难得多。

尤其到了2026年，银行经营环境已经发生了明显变化。利差持续承压、有效信贷需求分化、资产质量管理压力增加，监管对业务真实性、消费者权益、数据安全、授信尽职等方面的要求也越来越细。

金融监管总局持续公布商业银行监管指标和普惠型小微企业贷款等数据，并将稳健运行、高质量发展与风险监管放在同一监管框架下。

所以，现在银行真正需要解决的，不是“发展还是安全”的二选一。而是：如何在风险可控的情况下，把有限的资本、资金和人力，用到真正有价值的业务上。

一、又到了银行最难做的一道“选择题”

先看一个很典型的场景。某农商行一家支行，年中距离全年贷款新增目标还有1.2亿元。支行长看着经营计划表，心里很清楚：

如果按照目前的投放速度，全年目标大概率完不成。恰好这时候，一家当地企业找到银行。

企业股东背景不错，项目也是当地重点项目，前期资料看起来比较完整，融资需求8000万元。

客户经理很兴奋。如果这笔贷款落地，支行全年任务压力一下子就小很多。但风险经理在审查时发现了一个问题：

项目未来现金流高度依赖后续销售回款，而销售预测主要来自企业自身测算，缺少足够的外部验证。

更麻烦的是，企业提供的部分上下游合同，虽然形式完整，但实际交易真实性还需要进一步核查。

这时候，支行长面对的其实就是原文中的那个选择题：是继续往前推，先把8000万元做下来？还是：暂停一下，把交易背景、现金流和还款来源重新核实？

如果暂停，支行可能错过投放窗口。

如果继续，万一后面出现风险，今天省下来的几天时间，很可能变成未来几年都解决不了的问题。

这才是银行经营真正难的地方。因为银行不是普通企业。普通企业做错一个项目，可能损失一笔利润；银行做错一笔贷款，后面还可能牵涉：

资产质量、资本占用、拨备、监管评级、责任认定，甚至员工职业风险。所以，银行经营中的“刹车”，不是为了让业务不发展。

而是为了避免：今天为了完成一个数字，给明天埋下一颗雷。

二、银行最怕的，不是没有油门，而是不会踩刹车

现实中的银行，大致存在三种典型状态。第一种：只踩油门，翻在“规模冲动”这是最容易理解的一种。支行年初定了贷款增长目标，到了三季度发现进度落后。

怎么办？客户经理开始加班找客户，支行长天天盯投放，经营部门不断下发名单。为了把业务做起来，一些地方容易出现一个倾向：

先把贷款做出去，再想风险怎么管。比如：客户经理发现一家企业符合基本准入条件，马上开始推动授信；调查材料不够，就让企业补；

现金流不清楚，就用资产、担保、股东背景去“补逻辑”；第一还款来源比较弱，就不断强调第二还款来源。

最后，授信报告看起来很完整。但真正的问题是：这笔贷款到底靠什么还？如果这个问题没有回答清楚，材料再漂亮，也很难改变风险本质。

银行最危险的情况，不是没有客户，而是：为了完成规模，把“不该做的客户”硬做成“可以做的客户”。短期看，贷款余额增加了；

长期看，可能变成不良、关注类、展期、续贷，甚至形成长期风险包袱。这就是只踩油门。第二种：只踩刹车，最后输在“什么都不敢做”

另一种银行也很常见。风险管理越来越严格之后，一些基层机构出现另外一个问题：什么业务都觉得有风险。

做小微贷款，担心不良；做普惠业务，担心客户信息不完整；做供应链金融，担心贸易背景；做线上业务，担心数据安全；

做创新产品，担心监管没有明确规定。最后形成一种非常熟悉的工作状态：方案讨论了很久，业务还是没有落地。

客户来了，先说“再研究研究”；项目来了，先说“等政策明确”；新产品来了，先说“兄弟行有没有成熟经验”。

一年下来，确实没出什么大问题。

但客户也没有增加多少，市场份额没有明显提升，年轻客户逐渐被其他银行吸走，优质企业也开始与其他机构建立合作。

这种状态看起来很安全。实际上未必。因为银行的安全不是“什么都不做”。真正的安全应该是：在风险可识别、可计量、可控制、可承受的情况下，把该做的业务做起来。

如果一家银行长期不敢做业务、不敢创新、不敢面对市场变化，那么最终失去的可能不仅是增长，还有未来的竞争能力。

三、还有一种情况，比“只冲不管”更麻烦

就是：一边要求业务高速增长，一边又没有把风险管理机制真正嵌进去。比如总行要求：今年普惠贷款要增长；

支行要求：小微客户要增加；客户经理要求：有效户、授信户、贷款户都要增长。与此同时，风险部门强调：

客户必须真实、用途必须真实、交易必须真实、资金流向必须真实。这些要求本身并不矛盾。真正的问题出在执行层。

如果考核表上只有：• 新增贷款；• 新增客户；• 存款增长；• 中收增长；而风险管理只在授信审批和贷后检查时出现，那么基层员工自然会形成一种认知：

业务指标是“必须完成”的，风险要求是“尽量做好”的。这就容易造成经营与风险“两张皮”。

而监管近年来越来越强调的，恰恰是把风险管理嵌入业务全流程，而不是出了问题再追责。

金融监管总局目前的监管定位本身就包括机构监管、行为监管、功能监管、穿透式监管和持续监管。

换句话说：风险管理不是业务做完之后的检查，而应该成为业务设计的一部分。

四、所以，银行真正需要的不是“油门派”或者“刹车派”

而是会控制节奏的经营者。可以把银行经营简单理解成一辆车。贷款投放、客户拓展、产品创新，是油门。授信审查、贷后管理、资本约束、合规管理，是刹车。

没有油门，银行不会增长。没有刹车，银行也不敢真正加速。真正优秀的银行，不是永远踩油门，也不是永远踩刹车。

而是知道：什么时候可以加速，什么时候需要减速，什么时候必须停下来检查。这背后其实就是四个字：风险与收益匹配。

五、银行到底什么时候应该踩油门？

这其实可以形成一个非常实用的判断标准。第一，看客户有没有真实需求不能因为今年贷款任务重，就主动给客户“创造贷款需求”。

企业没有真实融资需求，却为了完成任务做流贷；企业经营现金流不足，却为了扩大余额不断追加授信；企业原有贷款已经压力较大，却通过续贷、展期不断往后推。

这种业务即使当期完成了规模，也未必是真正的增长。真正值得加速的业务，应该满足：客户有真实需求，业务有真实场景，资金有真实用途，还款有真实来源。

这四个“真”，比单纯看授信额度重要得多。第二，看业务能不能形成合理收益现在的银行已经越来越难靠“做大规模”解决所有问题。

尤其是在息差承压的环境下，单纯追求贷款余额，很可能出现：规模增长了，利润却没有同步增长。

一笔贷款利率很低，占用大量资本，还需要投入大量客户经理资源，同时风险成本又比较高。

这种业务即便余额漂亮，也未必是一笔好业务。因此，银行经营不能只问：“能不能做？”还应该问：“做完以后，到底赚不赚钱？”

进一步还要看：资本占用多少？风险成本多少？客户综合贡献多少？

这也是为什么越来越多银行开始从单纯的规模考核，转向更加关注RAROC、FTP、客户综合贡献和经济资本占用。

第三，看风险是不是“可管理”风险并不是绝对不能碰。银行经营本来就是经营风险。关键在于：这个风险是否看得见、管得住、收得回来。

比如一家小微企业存在一定经营波动，但订单稳定、流水真实、上下游清晰、抵押物充足、实际控制人信用良好。

这种风险可能是可以管理的。但如果一家企业：• 交易背景无法验证；• 上下游高度关联；• 现金流无法解释；

• 第一还款来源不清；• 实际资金用途存在疑点；即便股东背景再漂亮，也不能简单理解成“低风险”。

银行真正需要控制的，不是风险的绝对数量。而是：风险是否与收益相匹配，风险是否处在机构可以承受的范围内。

六、什么时候必须踩刹车？

这里尤其值得基层管理者记住。第一类：真实性说不清的业务，要踩刹车这是银行业务的底线。客户说要做经营性贷款。

那就要问：钱到底用在哪里？客户说有一笔贸易。那就要问：货在哪里？合同怎么形成？交易对手是谁？资金怎么走？

客户说企业经营很好。那就要问：流水、纳税、订单、库存、应收账款能不能相互印证？

如果这些问题解释不清楚，就不要因为“马上月底了”“额度快用完了”“客户很着急”而强行往前推。

第二类：第一还款来源不清楚，要踩刹车银行授信最重要的问题之一就是：借款人拿什么还钱？有些项目分析的时候特别喜欢看担保。

企业还不上？有抵押物。抵押物不足？还有保证人。保证人实力不错？于是大家觉得风险不大。但这实际上很容易把授信逻辑搞反。

担保是第二还款来源，不是第一还款来源。真正优质的贷款，首先应该依靠客户自身经营形成现金流。

如果一家企业本身没有稳定现金流，却高度依赖担保、抵押、续贷、借新还旧来维持偿债，那么就需要高度警惕。

第三类：业务收益覆盖不了风险成本，要踩刹车这是很多基层机构容易忽略的地方。假设一笔贷款年利率只有3%左右。

但客户经理需要投入大量时间维护，风险成本较高，还占用资本，同时后续还需要频繁贷后管理。

表面看，这是一笔贷款。实际上可能是一笔：“越做规模，越消耗利润”的业务。因此，银行现在真正需要解决的已经不是：

“有没有业务？”而是：“哪些业务值得做，哪些业务做得越多反而越累？”这也是当前银行从“规模银行”向“价值银行”转型必须回答的问题。

七、一个很现实的案例：3000万元贷款，到底做不做？

某县域银行支行，一家制造企业申请3000万元流动资金贷款。企业经营了十多年，厂房、设备都有，实际控制人本地口碑也不错。

从客户经理角度看，这是一个非常“舒服”的客户。但审查过程中发现：企业近两年的销售收入增长很快，可经营性现金流没有同步增长。

进一步核查后发现，企业大量销售形成了应收账款。客户经理解释：“行业都这样，客户账期长一点很正常。”

这句话听起来没有问题。但风险经理继续往下问：应收账款到底来自哪些客户？客户集中度怎么样？有没有关联交易？

账龄多长？历史回款情况如何？未来3000万元贷款到期时，靠什么现金流偿还？问到这里，业务逻辑就发生了变化。

原本的问题是：“这家企业要不要给3000万元？”真正的问题变成：“这3000万元未来从哪里回来？”

如果企业能够拿出真实订单、稳定回款记录、明确的应收账款形成逻辑，并且能够证明未来现金流覆盖偿债需求，那么业务可以继续推进。

如果这些东西都无法验证，只能依赖“企业经营多年”“老板信誉不错”“有抵押物”，那么就应该减速甚至暂停。

这就是银行经营中的“刹车”。刹车不是拒绝业务，而是把业务重新拉回到正确的风险逻辑上。

八、真正有效的风险管理，不是把业务管死，而是把风险管在前面

很多银行风险管理容易出现一个误区：业务部门负责往前冲，风险部门负责往后拦。这样做，双方天然容易形成对立。

业务部门觉得：“风险部门什么都不让做。”风险部门觉得：“业务部门只看指标，不考虑风险。”最终大家都很累。

更好的方式，是把风险管理往前移动。也就是说：不要等授信审批时才谈风险，而是在业务设计阶段就把风险考虑进去。

九、三个方法，让“发展”和“安全”真正放到一张桌子上

方法一：从“业务清单”变成“业务+风险清单”支行每个月不能只看：• 还有多少贷款任务；• 还有多少存款任务；

• 有多少客户没完成；• 哪些项目可以投放。还应该同时列一张风险清单：业务投放进度较快部分客户经营真实性不足

强化流水核验项目现金流承压还款来源需穿透核实财政资金及项目现金流这样做以后，支行长每天看到的就不再是一张“任务表”。

而是一张真正的：经营地图。哪里可以加速，哪里需要观察，哪里必须踩刹车，一目了然。方法二：重大业务设置“刹车线”

不是所有业务都要等风险出现以后再处理。可以提前设置几个明确的“刹车条件”。例如：真实性无法核实 → 暂停

第一还款来源不清 → 暂缓资金用途无法解释 → 暂停关键财务数据无法相互印证 → 重新调查风险收益明显不匹配 → 重新定价或退出

这实际上是在给业务装“自动刹车”。一旦触发条件，就不是靠支行长临场拍脑袋，而是按照既定规则处理。

这样既保护银行，也保护基层员工。方法三：考核不能只奖励“踩油门的人”这是最关键的一点。如果一家银行的考核体系只有：

贷款增长多少、存款增长多少、客户增加多少、利润完成多少，那么基层一定会想办法把业务做上去。这是人的正常行为。

如果风险管理只是“出了问题以后扣分”，而业务增长却是每天、每月、每季度都在追，那么最终形成的结果往往是：

奖励确定，风险滞后。所以考核机制必须把两件事放到一起：业务结果 + 风险结果。比如：贷款增长10亿元，不代表一定优秀；

如果新增贷款中出现较高风险暴露，评价就应该打折；

一个支行规模增长不算最快，但客户结构改善、资本回报提高、风险指标稳定，那么同样应该得到正向评价。

这样才能让基层真正理解：银行不是不能做业务，而是不能为了业务指标去透支未来。

十、还有一个很重要的变化：安全本身也需要“经营”

很多人理解安全管理，还是停留在：检查、整改、问责、处罚。其实不够。真正成熟的银行，应该把风险管理能力本身当成一种经营能力。

为什么有些银行敢做小微？不是因为它们不怕风险。而是因为：它们知道怎么识别小微风险。为什么有些银行敢做供应链金融？

不是因为它们不担心贸易真实性。而是因为：它们有能力穿透交易链条。为什么有些银行能够推进线上化？不是因为它们忽视数据风险。

而是因为：它们有数据治理、权限控制、模型监测和异常预警能力。这就是区别。真正的安全，不是把所有风险挡在门外。

而是：

有能力识别风险，有能力定价风险，有能力控制风险，也有能力在风险超出边界时及时退出。

十一、银行真正需要的，是“三种经营能力”

说到底，银行要解决“发展与安全”的矛盾，最终还是落到管理能力上。第一种：看得见风险不能只看客户经理写出来的授信报告。

要看真实交易、真实现金流、真实资产负债、真实经营场景。看材料，是基础；看业务逻辑，才是能力。第二种：算得清收益

不能只看贷款利率。要把：FTP成本、资本占用、运营成本、风险成本、客户综合贡献一起算进去。一笔看起来“有收入”的贷款，最后可能并没有利润。

反过来，一些单笔收益并不高的客户，如果能够带来结算、存款、代发、财富管理、供应链等综合贡献，反而可能是值得长期经营的客户。

第三种：刹得住车这是最考验管理者的一种能力。当一笔业务已经走到审批前、月底前、考核节点前，所有人都在说：

“就差最后一步了。”这个时候，管理者还能不能问一句：“先别看能不能放，先看这笔钱以后怎么回来。”

能停下来重新看一遍，才是真正的风险意识。因为银行最怕的不是业务慢几天。真正怕的是：为了今天的数字，把明天的风险做大。