银行干部能力跃迁系列⑥：管理为什么越来越需要“非正式沟通”？

银行管理真正的难点，不是把任务布置下去，而是让员工愿意把事情做好正式沟通传递任务，非正式沟通传递真实

银行里有一种管理状态，很常见。

晨会开得很完整：存款多少、贷款多少、客户数多少、普惠多少、有效户多少，逐项通报。周例会也开得很规范：本周重点客户、重点项目、重点风险，逐项安排。绩效表也发下去了：谁差多少、谁排名多少、月底要完成什么，一目了然。

从管理动作上看，几乎没有什么问题。

但到了下午，客户经理坐在工位上，还是不知道下一步该找谁；营销人员遇到一个有潜力但情况复杂的客户，不太敢往前推进；一个年轻员工连续几个月业绩落后，领导知道他"没完成任务"，却不知道他究竟卡在哪里。

会上所有人都说"收到"，真正执行起来却越来越安静。

领导问："最近有什么困难吗？"回答往往只有三个字： "没有。" "最近客户拓展怎么样？" "还行。" "这个项目有没有问题？" "应该没问题。"

表面上，团队很稳定。实际上，很多真实情况，已经没有人愿意说了。这恰恰是很多银行管理者容易忽略的一件事：

正式沟通能够把任务传下去，但真正决定执行质量的，往往是正式沟通之外的那些时间。

走到客户经理旁边聊两句，吃饭时坐在一起，开车去网点时顺便聊几句，营销人员拜访客户回来后一起喝杯茶，月底冲刺前单独找员工谈十分钟。这些看起来"不正式"的沟通，恰恰可能决定一个团队到底是"完成任务"，还是 "愿意把事情做好"。

一、银行管理，为什么越来越需要"非正式沟通"？

先把概念说清楚。银行里的非正式沟通，不是让支行长天天陪员工聊天，也不是搞所谓"团建式管理"。它更准确的含义是：

脱离会议、文件、考核、通报等正式管理场景之后，管理者与员工之间建立真实信息交换和信任连接的过程。

比如：客户经理刚从企业回来，坐下来问一句： "这个客户你觉得真正难在哪里？" 月底冲刺的时候，不是直接问"还差多少？"，而是问 "现在手上最有可能突破的客户是哪几个？"

再比如，一个员工连续几个月业绩落后。不是第一句话就问"为什么别人能完成，你完不成？"，而是找个相对轻松的时间问： "最近最让你觉得费劲的一件事是什么？"

看起来只是换了一句话。管理效果可能完全不同。因为前一种沟通是在要结果，后一种沟通是在找原因。而银行现在最缺的，恰恰不是"把指标告诉员工"的能力。指标所有人都知道。真正稀缺的是：

管理者能不能知道指标为什么没有完成。

二、很多银行管理者的问题，不是不会管，而是"只在正式场合管"

有些支行长特别忙。晨会、例会、经营分析会、客户走访、上级汇报、风险排查，一天下来，几乎没有停下来的时间。员工找过来，大概率也是为了三件事：报数据、问政策、要资源。

久而久之，上下级之间形成了一种很典型的关系：有事才找，没事不聊。

领导看到员工，第一句话通常是："今天数据怎么样？""这个客户跟进到哪一步了？""存款还差多少？""普惠还有几个没落地？"员工看到领导，也会迅速进入"工作模式"。因为大家已经形成了条件反射：领导找我，大概率就是有任务。

于是，很多真正重要的信息反而消失了。一个客户经理不会告诉领导："最近其实已经有点疲惫了。"一个年轻员工不会主动说："我不知道怎么开发陌生客户。"一个老员工可能不会告诉支行长："现在这套营销打法，我觉得已经不太适合本地市场。"一个风险经理也可能不会直接说："这个项目我心里其实没底。"

因为在正式管理关系里，员工更倾向于说 "安全的话"。这也是为什么有些支行：

经营数据看起来很漂亮，团队状态却越来越僵。因为管理者看到的是结果，听不到过程。看到的是报表，听不到情绪。看到的是完成率，听不到一线真正遇到的困难。

三、真正厉害的银行管理者，往往不是"最会开会"的人

可以观察一下身边的支行。有两种管理者特别典型。第一种 · 会议型管理者

每天管理动作很多。晨会有要求，夕会有总结，周会有通报，月底有排名。谁没完成，马上提醒；谁完成得好，及时表扬；谁排名靠后，重点盯住。

这种管理方式当然有效。至少能够保证基本秩序。但时间一长，容易出现一个问题：员工越来越会"应付管理"。

领导问："客户开发怎么样？"——"正在推进。" "项目什么时候落地？"——"预计近期。" "有没有困难？"——"没有。"

所有人都很配合。但真正的问题往往没有浮出来。第二种 · 连接型管理者他同样抓指标，也同样看结果。但他不会只盯着结果。

一个客户经理出去跑了一天回来，他可能问："今天见了几个客户？"这是工作管理。但接着再问一句： "哪个客户最有意思？" 这就是连接。

员工月底连续加班，他可能不会只说"大家辛苦了，再坚持几天"，而是找机会坐下来问： "最近哪个事情最消耗你？"

这时候，真正的问题才出来。可能客户经理不会谈价格，可能不会做授信方案，可能只会找"熟人客户"，可能对行业判断不足，也可能单纯就是客户资源已经枯竭。这时候管理者才真正有机会解决问题。

前一种管理，是管理任务；后一种管理，是管理任务背后的人。

四、第一招：不要只问"完成多少"，要学会问"卡在哪里"

银行管理最容易犯的一个错误，就是把所有问题都翻译成指标。存款下降了，就问"为什么没完成？"贷款下降了，就问"为什么没有项目？"客户数下降了，就问"为什么不出去营销？"

这种问法有一个问题：它默认员工知道答案。但很多时候，员工自己都没有把问题想清楚。所以，非正式沟通首先要做的，不是追责，而是把问题拆开。

第一层：问事实

"最近主要跑了哪些客户？""客户主要集中在哪几个行业？""现在手上有几个比较确定的项目？"先把事情摆出来。

第二层：问障碍

"哪个环节最难？""客户为什么没有往下走？""你觉得现在最大的阻力是什么？"这一层才开始接近真实问题。

比如一个客户经理说："客户嫌利率高。"继续往下问："如果不谈利率，客户最在意什么？"可能就会发现：客户真正关心的是审批速度。或者关心额度是否稳定。或者关心续贷是否方便。甚至客户根本不想新增贷款，只是希望银行能够解决结算、代发、供应链融资等综合金融需求。这时候，营销思路就变了。

第三层：问支持

"你觉得现在最需要什么资源？""是需要名单、产品，还是需要一起去见客户？""如果让我帮你解决一件事，你最希望解决什么？"

这一步很重要。因为管理者的价值，不是把所有事情替员工做掉。而是找到那个真正能撬动结果的关键点。

这也是当前银行经营从"任务驱动"转向"精细经营"之后，基层管理者必须补上的能力。金融监管总局2026年44号文明确提出，小微金融服务要从单纯追求投放，转向 "稳投放、优结构、提质量、可持续"，同时强调精准走访、常态化线上对接和跨部门"联合会诊"。

说到底，就是不能再只问： "贷了多少？" 而要开始问： "贷给了谁？为什么贷？风险怎么样？客户还能不能长期经营？" 这同样适用于团队管理。不能只问"完成多少？"，还要问"为什么完成？为什么没完成？下一步靠什么完成？"

五、第二招：不要总把自己放在"正确答案"的位置

银行管理者还有一个常见问题：太习惯给答案。

客户经理说："这个客户不好做。"马上回答："你要多跑。"员工说："这个行业最近竞争太激烈。"马上回答："竞争激烈才说明有市场。"员工说："我不知道怎么做陌生客户。"马上回答："多打电话、多拜访。"

这些话不能说错。但说完之后，员工大概率还是不会。因为他需要的可能不是一句"应该怎么做"，而是有人陪他把问题拆开。

比如："这个客户你第一次是怎么接触的？""你第一次见面的时候，客户最关心什么？""你讲产品的时候，他什么反应？""如果重新来一次，你觉得哪个环节可以换个方式？"这时候，管理者不是在"教训员工"。而是在帮员工形成自己的判断。

这也是为什么很多优秀支行长会把自己过去踩过的坑讲出来。比如："以前做普惠的时候，也踩过一个坑。总觉得客户只要有资金需求就能转化，后来发现不是。客户真正愿意合作，很多时候是因为你解决了他一个具体经营问题。"

这句话比单纯告诉员工"要以客户需求为中心"有用得多。因为后者是道理，前者是经验。

管理者适当暴露自己的失败经历，不是降低权威，而是在降低员工开口的心理成本。

尤其是年轻客户经理。他最怕的不是不会。而是：不会之后被别人发现自己不会。如果一个管理者永远表现得"什么都懂"，员工就更不敢暴露问题。久而久之，团队最危险的状态就出现了：

所有人都知道有问题，但没有人愿意第一个说。

六、第三招：别问"有没有困难"，要问真正能让人开口的问题

银行管理者可以做一个小测试。下次找员工聊天时，不要问："最近怎么样？"大概率回答："挺好的。"不要问："工作有什么困难吗？"大概率回答："没有。"不要问："客户拓展得怎么样？"大概率回答："还可以。"

这些问题太容易回答了。真正有效的问题，应该让对方必须思考。关于营销

不要问："最近有没有客户？"可以问： "你现在手上最值得继续跟的三个客户是哪三个？"

关于普惠

不要问："普惠任务还能不能完成？"可以问： "现在手上哪个客户最有机会做成，卡在哪个环节？"

关于存款

不要问："存款为什么下降？"可以问： "最近流失的客户里，有没有一个你觉得最可惜的？为什么？"

关于年轻员工

不要问："你觉得自己还有什么不足？"可以问： "如果接下来三个月只能提升一项能力，你最想补哪一项？"

关于团队管理

不要问："大家对支行有什么意见？"可以问： "如果让你来改支行的一件事，你最想先改什么？"

这些问题的共同特点是：不直接要求员工"评价领导"，而是让员工谈事情、谈客户、谈困难、谈自己的判断。很多真实信息，就是这样出来的。

七、银行管理者真正应该关注的，是员工"没说出口"的那部分

一个客户经理说："这个客户暂时没需求。"这句话背后可能有很多情况。可能客户真的没有需求。也可能客户经理根本没有找到需求。也可能客户经理跟客户关系还不够深。甚至可能是客户经理已经连续碰壁几次，不愿意再去。

同样，一个员工说："最近业绩一般。"也可能不是能力问题。可能是手上的客户结构发生了变化。可能是原有大客户资金沉淀下降。可能是新客户开发能力不足。可能是产品知识不够。也可能是连续几次失败之后，开始产生畏难情绪。

所以，真正成熟的管理，不是把员工说出来的话直接当成事实。而是要有能力听懂：他说了什么，以及他为什么这么说。

这也是非正式沟通最有价值的地方。正式会议上，员工往往汇报结果。非正式场景里，才容易说出过程。而银行经营真正需要管理的，恰恰是过程。

八、三个场景，最值得银行管理者用起来

非正式沟通不需要专门设计一个"沟通项目"。真正有效的沟通，往往就发生在三个普通场景里。

🍽️ 场景一：一起吃饭

食堂吃饭是非常好的窗口。不要一坐下就问"下午几个客户？"可以先聊点轻松的。最近在忙什么。客户最近有什么新变化。市场上哪个行业感觉比较难做。慢慢把话题带到工作。有时候一句： "最近你觉得哪个客户最值得研究？" 就可能聊出一整套市场信息。

🚗 场景二：一起出差

如果支行长和客户经理一起去见客户，路上的几十分钟其实非常宝贵。不要全程低头看手机。可以问："你觉得今天这个客户最关键的问题是什么？""你准备怎么谈？""如果客户不接受这个方案，你还有第二套方案吗？"这不是简单聊天。其实是在做 "移动式辅导"。而且比坐在办公室里讲半个小时理论有效得多。

🤝 场景三：员工刚完成一次营销之后

客户拜访结束后，很多管理者第一句话就是："客户有没有贷款需求？"其实可以先问： "你觉得客户今天最在意什么？"

这个问题看起来简单，却能直接检验客户经理有没有真正理解客户。如果回答只是"客户觉得利率高"，说明还停留在产品层面。如果能够说："客户现在最担心的是订单增长太快以后现金流接不上，所以比起单纯降利率，他更关注授信额度和资金使用的灵活性。"这才说明客户经理开始从 "卖产品"走向"做经营"。

九、非正式沟通不是"搞关系"，更不是建立小圈子

这一点必须说清楚。银行是强监管行业。非正式沟通绝不能变成：拉关系、搞特殊、透露内部信息、突破制度边界。更不能因为关系好，就在授信、资源分配、绩效评价上搞特殊。

真正健康的非正式沟通，是：关系可以有温度，制度必须有边界。

尤其是信贷管理领域。客户经理向支行负责人表达了自己的判断，负责人可以听。但听完以后，该走的授信流程仍然要走。风险经理提出不同意见，也不能因为平时关系好就被"照顾"。员工在非正式场合说出的个人情况，也不能被拿到正式场合当成"证据"去反向评价他。否则，非正式沟通建立的不是信任，而是恐惧。

十、真正需要警惕的，是"领导什么都知道，员工什么都不说"

这是很多银行团队进入瓶颈之后非常典型的一种状态。领导每天都在问数据。员工每天都在报数据。系统里客户信息越来越多。报表越来越精细。经营分析越来越丰富。

但管理者还是不知道：为什么这个客户经理开始不愿意跑市场？为什么一个原本积极的员工突然变得沉默？为什么大家嘴上都说"没问题"，月底却总是完不成？为什么一个看起来很好的项目，到了审批环节突然出现大量问题？为什么同样的政策、同样的产品，有的客户经理能够做起来，有的人就是做不起来？

这些问题，不一定能从报表里找到。因为：数据告诉你"发生了什么"，沟通才能帮助你理解"为什么发生"。

这也是当前银行管理越来越难的根本原因之一。业务规模还在增长，监管要求越来越精细，客户需求越来越复杂，传统的"开会—布置—通报—考核"管理模式，已经很难覆盖一线经营的全部问题。

3.7万亿元商业银行不良贷款余额（2026年一季度末）

1.51% 不良贷款率（较上季末上升0.02个百分点）

38.8万亿元普惠型小微贷款余额（同比增长9.9%）

这组数据背后，其实对基层管理提出了一个更高要求：不能只把团队往前推，还要知道团队往哪里推、为什么推、推过去以后风险在哪里。

十一、给支行长一套可以直接用的"非正式沟通四问"

如果不想把这件事搞得太复杂，可以从四个问题开始。最近哪个客户最值得跟？看客户经理有没有市场判断。

现在最卡的地方是什么？看问题究竟出在哪里。如果换成你来决定，你会怎么做？看员工有没有自己的思考。

需要支行帮你解决什么？看管理者到底能提供什么资源。这四个问题，其实对应银行管理的四个层次：客户 → 问题 → 判断 → 资源。

而且有一个细节特别重要：问完之后，不要急着接管。如果员工说："这个客户我想再跟两次。"不要马上说："我来帮你谈。"可以先问："你准备怎么跟？"如果员工说："我想先从结算切进去。"再继续问："为什么？"让员工自己把逻辑讲出来。

管理者真正要培养的，不是一个"离开领导就不会做事"的员工。而是一个：领导不在身边，也知道下一步该怎么判断的人。