傅强谢幕，谢丹空降接棒，规模狂飙背后，东莞农商行困局待解

一份人事通知就足以引起整个华南农商行行业的震动。

作为一家在港交所上市并且资产总值达到八千亿元人民币的大湾区大型农商银行，东莞农商行也迎来了重要的人员调整，即原来的行长傅强已经正式离职了。

和一般的因为业绩不佳而被解雇的情况不同的是，这是一条监管明确的7 年关键岗位轮岗红线的按时生效。

担任东莞农商行行长以来的7年间，傅强把该行的资产规模扩大了两倍，从 4000 亿冲到 8000 亿元，并完成港交所上市；

但在令人瞩目的资产增长之下，净息差受到挤压、对公不良贷款上升以及零售业务的风险隐患也逐渐显露出来，展示在半年报里。

出身于财政系统的新行长谢丹，也是该行自改制后的第一位女性行长，将带领这家大湾区的头部农商行进入新的发展阶段。

7 年之约到期：不是下台，是监管红线的刚性落地

这次东莞农商行行长更换并不是因为经营出了问题或者是被追究责任造成的，而是按照金融监管部门关于岗位任期管理的规定来进行的人事调整，也是地方银行业务治理日趋正规的一种表现。

从监管规则来看，在同一金融机构中担任重要职务的人员不得连续工作超过七年。

该规定的主要意图是为了避免长时期任职造成高管的利益固定化、路径依赖、内部控制松懈以及道德风险累积等问题，在近年来的地方银行风险管理工作中起到了重要的作用。

从任职周期来看，傅强在行长岗位任职七年后离职，已触及轮岗红线。所以根据规定主动辞职，并且不再担任执行董事和行长的职务。

从任职成果来看，傅强有二十多年央行监管的经历，在东莞农商行扩张红利期履职，取得良好成绩：将银行资产由4081亿元提升到8000亿元以上，七年内实现了规模翻番，并一手推动东莞农商行2021年在香港交易所主板上市、完成股改和IPO。

从交接安排来看，目前行长职务由副行长钱华临时代理履行，新任行长谢丹已经经董事会任命，并且在获得监管部门核准之后才会正式就职，这也是该银行自成立以来第一位女行长。

从行业趋势来看，七年的轮岗已经不再是个例了，在整个行业内已经成为一种固定的频率。

近几年来已经有好几家上市的农村商业银行和城市商业银行按照监管部门的规定完成了高层管理人员的更换工作，这说明地方银行逐步改变了长久以来由一人独揽的局面。

中报撕开真相：规模冲 8000 亿，增长的两面性

根据东莞农商行在2026年的中期报告数据可知，短期内盈利能力已经得到了一定的恢复，但由于前几年过度扩张所留下的资产质量压力、业务结构不合理以及发展受阻等问题，还需要进一步改善，因此东莞农商行正在从之前的“规模狂飙期”进入到现在的“提质承压期”。

第一，短期业绩边际好转，盈利压力得到一定释放

上半年经营情况好转，营业收入为60.61亿元，增长率为10.18%，净利润为28.87亿元，增长率约为9.86%，净息差略微上升到1.30%，结束了连续两年利润下降的趋势，短期内基本面上有所改善。

第二，对公资产质量承压大，实体风险不断传递

根植于东莞制造业的基础之上，对公业务就是该银行的主要阵地，在实体经济周期变化的情况下，信贷风险也随之显现出来。

根据数据可知，该银行对公不良率从年初的1.51%上升到了现在的1.85%，批发零售业的不良率达到9.49%，小微企业经营困难所造成的资产质量下降问题，也反映在银行业务中。

第三，零售业务历史性风险尚存，转型难度大

零售业务是东莞农商行长期以来的一个短板，历史遗留风险消耗了大量的经营资源。据上年度报告可知，该行信用卡不良率曾经达到过11%以上，并且个人贷款的风险控制一直比较困难，拨备支出不断增加，零售转型方面一直没有形成稳定的盈利来源。

第四，规模扩大的空间有限，原有的发展模式难以为继

经过七年的翻番式扩张之后，银行总资产达到了八千亿级别。目前农商行跨区域经营受到行业惯例与监管导向的限制。

在这种情况下，单纯的扩大规模和堆积资产的老套路就难以为继，银行需要找到新的盈利思路。

新旧交替：空降掌门人，要破解三大现实命题

新上任的谢丹，既有第一线金融市场操作经历，又有地方政府财政改革眼光，根据其职业生涯的经历，在早期的时候他就在广发银行东莞分行工作了很长时间，并且对当地的产业和信贷市场非常了解；后来又转到了地方财政部门任职，对于地方政府的各种产业政策以及财政统筹、实体经济的支持都有很深的认识。

“银行加财政”的双重身份让谢丹成为目前地方银行转型所需要的最佳人选。但她也需要接住摆在她面前的有三大考题。

考题一：使规模和速度相协调，资产质量和效益同步发展

过去七年间银行的主要目标是做大做快，冲刺上市。在这种情况下，银行业务经营较为粗放式地扩张。目前由于行业的监管越来越严格以及实体经济的压力增大，新的时期里银行要继续为当地的制造业提供服务的同时还要改善自身的信贷结构、减少对公领域的不良贷款，并且要保证规模的增长和质量控制两者之间的平衡。

考题二：把零售的战略转变落实到实际中，弥补长久以来业务上的缺陷

该行存在着对公业务向零售业务转型的历史遗留问题，由于风险原因影响利润的情况也比较多。

今年上半年银行已经开始进行人员结构调整，减少对公岗位数量并增加零售岗位数量，并且战略方向也非常清楚了，但是要把这些人员调动起来变成实际收入、把零售的风险全部消除掉，还是一个很大的难题。

考题三：既要考虑地方实体的责任，又要考虑到香港资本市场的限制

作为一家上市公司农商行来说，它所面临的双重重压是：既要遵从地方金融定位的要求，不断助力实体经济发展、稳定地方信贷；又要符合香港资本市场对于盈利、不良贷款比率以及股息发放等方面的刚性规定，在这样的双向限制之下，其经营决策的空间被大大压缩了。

行业启示：农商行高管轮岗时代，已经全面到来东莞农商行这次7年的轮岗换帅，也是整个农商行业的治理方式发生变化的一个体现。

从行业案例来看，多家农商行已经迎来了大规模换帅的局面。常熟银行、苏州农村商业银行等多家已经上市的农商行近年也进行着管理层的更迭，很多高管因为七年任职期满而按规定正常离职，人才流动和领导班子更新已经成为整个行业的常态。

从监管逻辑来看，常态化轮岗的主要目的是要重建地方银行的治理结构，在人员每年都进行更换的情况下可以改变管理层长期以来形成的经营模式，改变内部的利益关系网，并且能够降低金融贪污和内部控制失灵的风险，使地方银行更好地走上正规化的经营管理道路。

从行业痛点来看，频繁的人事调动又产生了新的经营问题。新来的管理者为了避免短期内的风险，在一定程度上会继续沿用原有的管理模式，并不会贸然进行深层次的改革；外来者对于地方经济的特点和区域金融环境的认识需要一个漫长的过程来积累和磨合，因此变革想要见效还需要一定的时间。

总的来说，大湾区农商行在过去十年里依靠着区域经济发展红利而迅速崛起，但是人口、产业和信贷等红利正在逐渐消失。换帅可以改变经营策略，但是不能扭转宏观经济的大势。作为农商行转型的一个重要样本——东莞农商行接下来的发展方向会是突破瓶颈实现高质量发展还是陷入规模瓶颈？

傅强用七年的功夫，把四千亿元做到了八千亿元；谢丹临危受命，在面对盈利恢复、不良资产减少以及业务转型等多方面的问题时，又该如何应对呢？

有财政和银行双料背景的空降女行长谢丹，能否带领东莞农商行走出目前行业的困境呢？欢迎大家发表自己的看法，在评论区留言讨论吧！